SEQUÊNCIA E CONSEQUÊNCIA (por Luciano Pires)
Numa de minhas leituras topei com um conceito muito interessante, que resume em poucas palavras o que deveria ser a técnica de administração de nossos negócios e vidas. O texto dizia que "deixamos de viver a era em que gerenciamos sequências, para viver a era de gerenciar
consequências."
Gerenciar consequências, não apenas sequências! Brilhante!
Desde o começo dos anos noventa, na esteira dos programas de qualidade originários dos EUA, mas que ganharam notoriedade no Japão, a maior parte do que foi produzido pelos teóricos da administração focou nas técnicas e habilidades para se conduzir com eficiência uma fábrica. Mas
não apenas uma fábrica como aquela do estereótipo: um forno e um torno transformando matéria-prima em produtos. A tal "fábrica" a que me refiro é aquela que define um processo: uma organização que produz um produto ou serviço, com resultados mensuráveis e foco na redução de custos. É possível conduzir um escritório de advocacia como se fosse uma fábrica. É possível dirigir uma farmácia como uma fábrica. Uma academia de ginástica. Uma escola. Um clube. Uma igreja. Qualquer empreendimento.
E o que se viu nos últimos dez ou quinze anos foi exatamente isso: a lenta transformação dos empreendimentos em fábricas. E os profissionais não passaram por essa incólumes: foram aos poucos tornando-se "gerenciadores de sequências". Como fazer aquilo que sempre fizemos de forma cada vez mais rápida, barata e eficiente?
Existem empreendimentos em que a "gerência das sequências" é fundamental. Uma fábrica de remédios, por exemplo. Mas mesmo essas empresas têm determinadas áreas onde o conceito de "fábrica" definido acima não se aplica. Normalmente aquelas áreas "humanas", baseadas em relacionamentos, em atividades criativas ou que exigem reação imediata e flexibilidade.
O problema é que a "flexibilidade" é inimiga da "sequência". Flexibilidade abre espaço para riscos, para novidades, para imprevistos, tudo aquilo que um gerente de sequências não quer.
Esse foi o mundo que construímos de 1990 para cá: o mundo das sequências.
Mas repentinamente a coisa começou a mudar. De saco cheio com as sequências, queremos o que ninguém fez, o inusitado. É quando surge um conflito gigantesco, olha só: eu contrato aquela menina de 20 anos para trabalhar na empresa. Mostro-lhe seu local de trabalho, passo as rotinas e digo:
- Olha aqui: esta é sua rotina. Siga exatamente cada passo do processo conforme escrito neste manual. Não saia do processo, entendeu? Se você sair o auditor da ISO te pega!
- S-s-sim s-senhor!
- Ah! E vê se aproveita pra inovar!
Não tem algo errado aí? Gerenciadores de sequências são escravos dos processos. Não estão ali para criar soluções, mas para garantir que as coisas aconteçam em conformidade com o processo que alguém desenhou. Como é que um gerenciador de sequências pode contribuir para além da rotina? Só quando começar a gerenciar consequências.
Mas ai é tema pra outro artigo.
Luciano Pires
http://www.lucianopires.com.br
Numa de minhas leituras topei com um conceito muito interessante, que resume em poucas palavras o que deveria ser a técnica de administração de nossos negócios e vidas. O texto dizia que "deixamos de viver a era em que gerenciamos sequências, para viver a era de gerenciar
consequências."
Gerenciar consequências, não apenas sequências! Brilhante!
Desde o começo dos anos noventa, na esteira dos programas de qualidade originários dos EUA, mas que ganharam notoriedade no Japão, a maior parte do que foi produzido pelos teóricos da administração focou nas técnicas e habilidades para se conduzir com eficiência uma fábrica. Mas
não apenas uma fábrica como aquela do estereótipo: um forno e um torno transformando matéria-prima em produtos. A tal "fábrica" a que me refiro é aquela que define um processo: uma organização que produz um produto ou serviço, com resultados mensuráveis e foco na redução de custos. É possível conduzir um escritório de advocacia como se fosse uma fábrica. É possível dirigir uma farmácia como uma fábrica. Uma academia de ginástica. Uma escola. Um clube. Uma igreja. Qualquer empreendimento.
E o que se viu nos últimos dez ou quinze anos foi exatamente isso: a lenta transformação dos empreendimentos em fábricas. E os profissionais não passaram por essa incólumes: foram aos poucos tornando-se "gerenciadores de sequências". Como fazer aquilo que sempre fizemos de forma cada vez mais rápida, barata e eficiente?
Existem empreendimentos em que a "gerência das sequências" é fundamental. Uma fábrica de remédios, por exemplo. Mas mesmo essas empresas têm determinadas áreas onde o conceito de "fábrica" definido acima não se aplica. Normalmente aquelas áreas "humanas", baseadas em relacionamentos, em atividades criativas ou que exigem reação imediata e flexibilidade.
O problema é que a "flexibilidade" é inimiga da "sequência". Flexibilidade abre espaço para riscos, para novidades, para imprevistos, tudo aquilo que um gerente de sequências não quer.
Esse foi o mundo que construímos de 1990 para cá: o mundo das sequências.
Mas repentinamente a coisa começou a mudar. De saco cheio com as sequências, queremos o que ninguém fez, o inusitado. É quando surge um conflito gigantesco, olha só: eu contrato aquela menina de 20 anos para trabalhar na empresa. Mostro-lhe seu local de trabalho, passo as rotinas e digo:
- Olha aqui: esta é sua rotina. Siga exatamente cada passo do processo conforme escrito neste manual. Não saia do processo, entendeu? Se você sair o auditor da ISO te pega!
- S-s-sim s-senhor!
- Ah! E vê se aproveita pra inovar!
Não tem algo errado aí? Gerenciadores de sequências são escravos dos processos. Não estão ali para criar soluções, mas para garantir que as coisas aconteçam em conformidade com o processo que alguém desenhou. Como é que um gerenciador de sequências pode contribuir para além da rotina? Só quando começar a gerenciar consequências.
Mas ai é tema pra outro artigo.
Luciano Pires
http://www.lucianopires.com.br
